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超凡项目《中国式阿米巴经营模式启动会》

信息来源:久慧企管 发布于:2017-04-26 22:50:02

                                


业名称

江苏EE股份有限公司

性质

民营企业

主营业务

标识标牌

所在地区


企业人数

350多人

年产值

1.5亿

项目名称

经营会计与业绩改善

项目周期

   

客户背景

江苏EE集团股份有限公司是一家经营标识标牌、导向标牌和家用电器标牌的企业。公司成立于1992年,位于历史悠久、文化底蕴深厚的江南名城某州市牛塘镇,占地面积38000平方米;公司于20131230日在上海股交中心挂牌上市,成为全国第一家走进资本市场的标识行业企业。

 

阶段模块划分

模块内容

时间/

 

战略分析

1、      分析公司战略,运用 SWTO

2、      分析判断公司现有产品的市场发展与竞争状况

3、      研究同行标杆企业,进行差异分析,提出公司竞争策略

 

 

10

 

组织变革

 

1、 将原有“金字塔”式职能制架构,演变成“扁平化”的事业部架构

2、 定位总部公共职能中心,强化各事业部经营考核指标 ,实行集团管控。

20

阿米巴单元划分

按不同的维度(价值链、客户、市场、产品等)将公司划分成各阿米巴单元

10

 

1、总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态,通过“五定”即定事、定岗、定员、定薪、定费等加以考核和管控;

40

 

阿米巴核算

 

2、成品阿米巴的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度,采用利润制核算形态;

3、部件阿米巴的划分主要根据其加工的产品、工序两个维度,采用复合制核算形态,即对内加工时,采用成本制核算形态;同时鼓励各部件阿米巴在保证完成内部订单外,通过提高效率或适当增加投资的方式扩大产能,对外接单,这部分采用利润制核算形态。

 

 

公共费用分摊

 

1、 集团总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部;事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴;

2、 分摊方法共有五种,根据不同的费用科目采取不同的分摊方法:按收入分摊、按利润分摊、按实用分摊(如厂房、办公室面积等) 、按人头分摊、按作价分摊(如食堂费用等)

20

 

 

内部交易

 

1、 职能中心与事业部之间的交易:事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务

2、 成品巴之间的交易:A成品巴接单但不具备生产能力时,可向B成品巴发出生产订单,采用“保底制造利润、倾向销售利润”的交易规则,制定不同的分配比例进交易;

3、 成品巴与部件巴的交易:成品巴向部件巴购买,采用 BOM *利润系数的交易规则;

4、 生产与销售的交易:成品巴内部的销售巴以 BOM *利润系数向生产巴购买;

5、车间或工段之间的交易:均采用 BOM *利润系数进行交易;

30

 

 

 

制度阿米巴运行规则

1、 成立阿米巴推进委员会,明确委员的分工与定期会议制度,细化推进节点和里程碑

2、 重新编制部门职能清单、核心流程(因为组织架构已做调整) 、业务界定

3、建立详细的权限表(分为人、财、物、业务四部分)和监督审计制度及明细表

 

20

 

确定巴长等核心

1、通过内部竞聘方式产生一级巴长,由一级巴长组阁核心团队,集团人资中心负责协调

2、二级巴、三级巴的巴长尽可能用现行人员,个别调整以一级巴长

20

人员

 

的意见为重

 

 

 

确定各巴的年度经营目标与费用预算

 

1、 董事长根据市场竞争与内部资源,下达集团年度目标,各个一级巴阿米巴提出年度目标;

2、 讨论各巴年度经营计划,包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算(以上分解到月或产品、地区) ,组织架构、人员编制等

 

20

 

 

建立奖励机制

 

1、 将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中,此后增加人员的权力下放

2、 根据以往的年终分红、奖金、提成等计算成各巴达成利润目标的奖励系数

3、成品巴、部件巴增设利润超额奖;职能中心按整个集团达标与本身绩效评分而设奖金

20

业绩(利润、收入)变化

1、老板评价:阿米巴系统经过半年多的打造,终于达到了预期的效果

2、管理人员评价:阿米巴系统为管理人员提供了有力的管理工具和手段,使公司的业绩有了提升:如201410月份,销售业绩由9月份增长率8%,达到了10月份的17%;生产由9月份的利润亏损78万,转为赢利32万等

3、员工:形成了经营意识(如节约各项费用、利用数据找出各种管理问题等)


   




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